Odgovor je „efikasnost ili operativna izvrsnost“, odnosno optimalan odnos angažmana troškova i rezultata koji se njima postižu, prvenstveno na području rentabilnosti.
Usredotočenost je na dva područja, nabavu resursa i njihovo trošenje, tako da se troškovi sustavno optimiziraju bez štetnih posljedica na kvalitetu i njihovoj kontroli. Pri tome se koriste raznolike analitičke tehnike i upravljački modeli, a koji se odvijaju uglavnom kroz standardni postupak „5 koraka“:
- Funkcionalna analiza (Što radimo?) – identifikacija aktivnosti i mjesta gdje se obavljaju,
- Analiza zahtjeva (Zašto to radimo?) – ispitivanje valjanosti zahtjeva za obavljanje određene aktivnosti usklađene sa svrhom poslovanja i ciljevima organizacije,
- Restrukturiranje (Kako radimo?) – istraživanje mogućnosti poboljšanja,
- Analiza troškova (Koliko ćemo za to platiti?) – potraga za alternativom nižeg troška za uredno obavljanje neophodnih aktivnosti
- Organizacijske analize (Tko radi?) – pronalaženje prilika za modernizacijom organizacijske strukture.
Da bi ustrojili managerski sustav za kontrolu troškova, potrebno je napraviti znatni iskorak u odnosu na klasičnu podjelu troškova koja se primjenjuje za pripremu i izradu financijskih izvješća nadzornim institucijama.
Raspored troškova promatranjem aktivnosti organizacije (Activity Based Costing) je dobar koncept, čija je svrha povezivanje troškova s aktivnostima njihovog stvarnog korištenja.
Za izrade kalkulacija te donošenje specifičnih odluka primjerenih o razdoblju ekonomskog ciklusa (rast, stagnacija, pad), podjela troškova na fiksne i varijabilne izuzetno je važna. Dva su pristupa podjeli: klasični i alternativni.
Prema klasičnom pristupu, fiksni troškovi su oni koji se ne mijenjaju, a varijabilni su oni koji se mijenjaju ovisno o opsegu aktivnosti. U samoj praktičnoj primjeni, detaljnom pripremom potrebno je dobro procijeniti koji su troškovi fiksni, a koji varijabilni. Pogotovo ima li potrebe da se fiksni troškovi dodatno podijele na apsolutno fiksne i relativno ili stepenasto fiksne (troškovi koji se mijenjaju pri promjeni stupnja pripravnosti kapaciteta).
Jedan od alternativnih pristupa temelji se na tezi da troškove određenog vremena uvjetuju managerske odluke, a ne aktivnosti. Takav pristup dijeli troškove na prošle i buduće. Npr. ulaganja u zgrade, opremu, tehnologiju i znanje putem amortizacije pretvaraju se u (prošle) troškove koji se ne mogu mijenjati. Budući troškovi se, ovisno o stupnju mogućnosti mijenjanja, dodatno dijele na diskrecijske, obavezujuće i varijabilne troškove.
Već početkom prošlog stoljeća u Americi, mjerilo za ulaganje nije više bio kratkoročni apsolutni dobitak, nego dugoročna rentabilnost ulaganja (ROI- return on investment), što je razvilo brojne metode upravljanja troškovima (promatrajući ih kao ulaganja od kojih se očekuje određeni mjerljiv povrat) koje uvažavaju dugoročnu uspješnost poduzeća:
- Utvrđivanje troškova po segmentima pojedinih djelatnosti poduzeća,
- Utvrđivanje troškova u cijelom životnom ciklusu proizvoda,
- Utvrđivanje ciljanih troškova,
- Utvrđivanje troškova kvalitete,
- Mjerenje uspješnosti nefinancijskim pokazateljima,
- Vrednovanje investicijskih odluka,
- Utvrđivanje troškova po kupcima,
- „Kaizen“ kalkulacija ili potraga za velikim brojem malih poboljšanja tijekom proizvodnje
- Analiza odgovornosti za troškove.
Sve su one u funkciji donošenja odluka managementa za dugoročnu uspješnost povezanih na:
- Razvoj trajnih odnosa sa kupcima,
- Proizvodnju što kvalitetnijih kvalitetnih proizvoda i usluga sa što većom dodanom vrijednošću za sve dionike uz niske troškove,
- Razvoj kompetencija i motiviranosti djelatnika za permanentno poboljšavanje procesa i kvalitete,
- Razvoj informacijske tehnologije, baza podataka i digitaliziranih sustava za podršku poslovnim procesima.
Jedna od metoda za analizu troškova s ciljem donošenja pravilnih odluka kojima se povećava konkurentnost je benchmarking, kontinuirani proces ispitivanja, mjerenja i unaprjeđenja izvedbe postupkom uspoređivanja s najjačim i najuspješnijim konkurentima ili vodećim organizacijama na određenom području. Ovaj istraživački postupak u kojem se identificiraju najbolji i najefikasniji postupci (best practices) ima u sebi visok element motivacije, i kao takav je vrlo poželjan za primjenu.
Globalizacija, kraći životni ciklusi proizvoda i usluga te rastuća konkurencija inzistiraju na razvoju kompetencija u upravljanju troškovima. Temeljni cilj te izuzetno važne managerske discipline je konkurentski uspjeh ostvarivanjem najnižih troškova pri poželjnom obimu proizvodnje usklađenim sa zahtjevima tržišta. Managerska glad za relevantnim informacijama pri donošenju krucijalnih odluka zahtjeva uvođenje sve sofisticiranijih metoda obračunavanja, praćenja i izvještavanja o troškovima. Kvalitetno sučeljavanje želja za snižavanjem troškova s težnjom za stvaranjem većih vrijednosti otvara poglede na nove proizvodne i poslovne mogućnosti.
Kompetentni, oni koji žive i rade na način „znam – hoću – mogu – vjerujem – provodim i unaprjeđujem“, primjenom adekvatnih modela i aktivnosti na području upravljanja troškovima, zasigurno osiguravaju i stvaraju prostor za održivi rast i razvoj odnosno dugovječnost.
