Management
Prema Demingovom PDCA ciklusa „plan – do – check – act“ (planiraj – provodi – nadziri – mijenjaj i unaprjeđuj), strateški management je proces koji se temelji na sljedećim postupcima:
- aktivnost usmjerena prema racionalnoj uporabi raspoloživih resursa
- predviđanje budućih događaja
- smanjivanje stupnja rizika, gubitka vremena i sredstava
- raspored konkretnih aktivnosti u skladu s uvjetima u okruženju
- temelj prilagodbe tržišnim, tehnološko-tehničkim, organizacijskim i financijskim uvjetima u poslovanju
- sustav usporedbi učinkovitosti poslovanja
- planiranje učinaka i troškova.
Pobjednička strategija
„Što smo danas, što želimo biti sutra, na koji način želimo to postići“. To je klasičan set pitanja koji se postavlja u pragmi strateškog managementa. Uvažavajući okolnosti iz internog i eksternog okruženja, od izuzetne je važnosti je kreirati primjerene, pobjedničke strategije i stvarati preduvjete za njihove realizacije kroz sustavno upravljanje promjenama i unaprjeđenjima.
Loše strategije ili loše provedbe dobrih strategija nanijet će veće ili manje štete za sve interesne skupine (dionike, stakeholdere). Zato, uvažavajući i Welchovu „Brzi ili mrtvi“ i Pattonovu „Dobar plan danas bolji je od perfektnoga sutra“, treba razumno, brzo, a ne brzopleto, pristupati definiranju „onog nečega“ što se sviđa velikoj većini, što ih veseli i motivira, u što vjeruju i smatraju priliku da zadovolje svoje, a time i interese drugih. Strateški management je proces utemeljen na pomno i pravilno provedenim internim i eksternim analizama, i rezultira prihvaćanjem koncepta i plana njegove realizacije koje su svi dionici potvrdili kao prihvatljivu dobitnu kombinaciju. Nema managera i managerskih tehnika koje će zarađenu jedinicu na području strateškog managementa pretvoriti u peticu u operacijama. Razvijenom, otvorenom i iskrenom komunikacijom između svih dionika u inicijalnom razdoblju razvoja poduzetničke ideje, mogu se pravovremeno razotkriti do tada neslućeni scenariji za stvaranje znatno veće potražnje, pretvaranje ne-kupaca u kupce, pretvaranje zadovoljnih u oduševljene kupce, postizanje visoke ocjene izvrsnosti.
Traže se cjelovita rješenja
U uvjetima globalizacije kompleksni izazovi više se nikako ne mogu rješavati uz „business as usual“, nego uz rafinirana sistemska rješenja usklađena s dugoročno održivim rastom i razvojem. Zahtjevi tržišta za porastom dodatnih usluga posljedica su potrebe kupaca za optimizacijom iskorištenja resursa (vrijeme, tehnologija, kapital) pri sučeljavanju s konkurencijom.
Poduzetnici su sve više u situaciji da stvaraju vrijednost za kupca kroz nova kompleksnija poslovna rješenja i modele koji se kvalitativno razlikuju od drugih, a koji su stvoreni uz niže troškove. Izloženost takvom konstantnom pritisku i promjenama, kada samo proizvodi i usluge ne predstavljaju konkurentsku prednost, zahtijeva od poduzetnika razumnu inovativnost, fleksibilnost i brzinu reakcije, dobru kombinaciju poslovne i operativne izvrsnosti, efektnosti i efikasnosti. Projekti, inicijative, eksperimenti, specijalni zadatci za pojedince ili radne timove, „razbijaju“ tradicionalne sheme funkcijskih organizacija. U matričnim fluidnim organizacijama kontinuirano se provjeravaju, i, kada se uoči potrebnim, redefiniraju strateške namjere (vizija i misija, temeljne vrijednosti organizacije, dugoročni ciljevi), odabiru primjerene glavne i potporne strategije, te prilagođavaju koncepti implementacije i upravljanja njihovom provedbom i unaprjeđenjima.
Veliki neprijatelj u postupku strateškog planiranja i donošenja ključnih odluka o razvoju organizacije je varijabla vrijeme. Podcjenjivanje kompleksnosti i manjak vremena dovodi do pretjeranog oslanjanja na refleksne reakcije („gašenje požara“), a manje na kvalitetan „pogled u budućnost“ i fokusiranje na inicijative i projekte s najvećom dodanom vrijednosti za kupce, ujedno uravnoteženo uvažavajući i interese ostalih dionika.
Najbolja poduzeća izgrađuju svoju organizacijsku kulturu i procese, tako da se usredotočuju na ciljana tržišta, da bi klijentima pružili očekivanu korist i nezaboravno pozitivno iskustvo suradnje. Hijerarhija razvoja novih poslovnih modela kreće se od zadovoljavanja potreba klijenata, odnosno održavanja i poboljšanja postojećih (utvrđivanje i uklanjanje nedostataka, dodavanje prednosti), do inovacija koje stvaraju nove potrebe na tržištu.
Biti drugačiji od ostalih uz pomoć „teorije učećih organizacija“
Analize pokazuju da je ovo vrijeme UČEĆIH ORGANIZACIJA, onih koje su spremne i osposobljene učiti brže od svojih konkurenata, bolje razumjeti izazove iz okruženja te motivirati svoje ljude i iskoristiti njihove potencijale. Zahtijeva se IZVRSNOST.
Izvrsne organizacije koje uspijevaju u dobu „chaord“-a (chaos – order, kaos kao red) nisu lijepe niti pretjerano uredne, nisu opterećene nepromjenjivošću planova i strategija koje donose ljudi s hijerarhijskog vrha. Kontinuirano postavljaju ključno pitanje i inzistiraju na odgovoru: „Jesu li podjednako zadovoljeni interesi naših djelatnika, kupaca, dobavljača, investitora, proračuna, lokalna zajednice, vlasnika i managementa, ekologije“. Stakeholder koncept, tretirajući biznis kao „dijeljenje kruha“, preferira održivi razvoj i društveno odgovorno poslovanje kroz opća načela slobode, zajedništvo, jednakost i solidarnost. Njegovanjem takvog sklada, prihod, profit i novac jasno se pozicioniraju kao neophodan „kisik“, a ne svrha poduzetništva.
Shodno tome, financijski pokazatelji uspješnosti poslovanja pojedinog poduzeća imaju relativno malu vrijednosti da bi se shvatilo zašto poduzeće posluje na način kako posluje, kako stvara vrijednosti te stvara li i kako preduvjete za stvaranje novih vrijednosti za sebe i sebi povezane. U novoj ekonomiji, najmoćnije organizacijsko oružje u bitci za uspjeh i opstanak je INTELEKTUALNI KAPITAL:
- Tradicija, znanje, motiviranost i iskustvo ljudi
- Zadovoljstvo i lojalnost kupaca, dobavljača i drugih poslovnih partnera
- Inovativnost u stvaranju novih proizvoda i usluga, rješenja potreba tržišta
- Brand
- Efikasnost u organizaciji i upravljanju procesima, promjenama i unaprjeđenjima
- Nešto sasvim drugo, novo i nepoznato, a izvrsno.
Ukoliko su dovoljno razvijene, ove snage vrjednije su u odnosu na vanjske prijetnje i predstavljaju organizacijske vrijednosti koje ih čine otpornima na razne oblike kriza koje su često svjesno globalno inscenirane u korist manjina (financijskih i investicijskih elita), a na štetu velikog broja drugih interesnih skupina.
