Kreiranje korisničkog računa, slažete se sa našim pravnim napomenama i pravilima privatnosti.

ILI

[TheChamp-Login]

Kreiranje korisničkog računa, slažete se sa našim pravnim napomenama i pravilima privatnosti.

ILI

[TheChamp-Login]
BLOG

Pratite nas:

Kako stil vođenja menadžera utječe na inovativnost i radnu uspješnost Milenijalaca?

Kako stil vođenja menadžera utječe na inovativnost i radnu uspješnost Milenijalaca?

Brojna istraživanja pokazala su kako Milenijalci itekako pokazuju inovativne umove i ponašanje te imaju hrabrosti razmišljati izvan okvira, ali je potrebno razumjeti što je to što ih motivira na radnom mjestu i kakav stil rukovođenja preferiraju kako bi pokazali svoj puni potencijal.

U posljednje vrijeme sve se više, u okviru upravljanja različitostima, govori o upravljanju različitim generacijama zaposlenika. Pod pojmom ‘generacije zaposlenika’ općenito se misli na skupinu zaposlenika koja se može identificirati po godini rođenja, dobi i značajnim životnim događajima (npr. ratovi, nove tehnologije ili velike ekonomske promjene) koje stvaraju njihovu osobnost dotične skupine. Do same segregacije s obzirom na generacije zaposlenika došlo je radi različitih vjerovanja. Tako su npr. uvriježena neka vjerovanja kako su starije generacije manje informatički pismene i prilagodljive turbulentnom okruženju, dok su mlađe generacije nedovoljno radišne i lojalne. U okviru toga, u području upravljanja ljudskim potencijalima, sve se više individualistički pristupa različitim generacijama zaposlenika. Jedna od generacija zaposlenika kojoj se u posljednje vrijeme sve više posvećuje pažnje i koja je predmet brojnih istraživanja jesu tzv. Milenijalci.

U stručnoj literaturi moguće je pronaći različit vremenski period koji definira rođenje tzv. generacije Milenijalaca. Tako neki smatraju kako su to osobe rođene između 1977. i 1997.  dok neki smatraju da su to osobe rođene između 1980. i 2000. Nazivaju ih Milenijalcima (engl. Millennials) zbog svoje bliskosti novom tisućljeću i zbog odgoja u novom digitalnom dobu, a riječ je o generaciji koja već danas u velikom broju organizacija čini većinu zaposlenika. Deyoe i Fox u svom istraživanju otkrili su kako se zbog razlika u vrijednostima i očekivanjima bilježe sve više uobičajeni sukobi u organizacijama otkako su Milenijalci postali dio radne snage. Stoga je neupitno koliko je važno da menadžeri, i općenito poslodavci, razumiju što je to što motivira njihove Milenijalce i što ih zadovoljava na radnom mjestu kako bi se u što većoj mjeri iskoristio njihov puni potencijal.

Ključne vrijednosti i značajke Milenijalaca

Postoje mnoge pozitivne i negativne osobine koja karakteriziraju generaciju Milenijalaca. Ono što većina istraživanja podržava, to je da Milenijalce karakterizira samopouzdanost koja proizlazi iz njihovog povjerenja i optimizma. Istraživanja su pokazala i kako su Milenijalci općenito više rangirani u samopoštovanju i asertivnosti u usporedbi s prethodnim generacijama, da su izrazito usmjereni na postignuća tako da imaju potrebu ne samo dobro raditi već i nadmašiti svoje ciljeve i težnje. Spremniji su na dodatne napore kako bi pomogli organizaciji da uspije. U pravilu vole raditi u timovima, tolerantniji su od prethodnih generacija, ali izuzetno vole dobar balans privatnog i poslovnog života. Milenijalci su na neki način ovisni o tehnologiji te očekuju dobru tehnološku podršku u organizacijama u kojima rade. Što se tiče menadžera kakve Milenijalci preferiraju istraživanja su pokazala sljedeće:

  • Milenijalci preferiraju menadžere koji brinu više od bilo koje druge kvalitete;
  • Milenijalci više vole interpersonalni odnos sa svojim menadžerima;
  • Milenijalci preferiraju fleksibilno radno okruženje i vole da njihovi menadžeri poštuju njihovu potrebu za balansom između privatnog i poslovnog života;
  • Milenijalci preferiraju one organizacijske kulture koje nemaju previše pravila i propisa jer osjećaju da im je potrebno manje propisa kako bi mogli donositi i provoditi svoje odluke;
  • Milenijalci očekuju da menadžeri za njih kreiraju smislene, razumljive, ali i izazovne radne zadatke koji zahtijevaju preuzimanje rizika.

Brojna istraživanja pokazala su kako se od organizacija traži da kreiraju raznolike poslove za Milenijalce jer se relativno kratko zadržavaju na postojećim poslovima iz razloga što vole tražiti nove izazove i poslovi im brzo dosade. Međutim, dostupna istraživanja pokazala su i kako se visokoobrazovani Milenijalci duže zadržavaju na poslovima, zadovoljniji su na poslu te rjeđe imaju potrebu za povlačenjem iz postojeće radne sredine.

Što Milenijalci očekuju na poslu?

Meister i Willyerd proveli su istraživanje među 2.200 stručnjaka širom industrijskog sektora kako bi ispitali vrijednosti Milenijalaca, njihovo ponašanje na poslu i ono što očekuju od svojih menadžera i općenito poslodavaca, a zaključci su:

  • Milenijalci naglasak stavljaju na pronalaženje posla koji njima pruža osobno ispunjenje;
  • Milenijalci žele poslove u kojima imaju mogućnost stjecanja novih prijatelja, učenja novih vještina i poslova koji su za njih svrhoviti;
  • Milenijalci su navikli na akademsko napredovanje i usavršavanja kao i na jake osobne obveze i rad u zajednici;
  • Milenijalce zadržava u organizacijama angažiranost na poslu, ali očekuju od svojih menadžera da im osiguraju ‘putokaz’ do uspjeha;
  • Milenijalci od svojih menadžera žele pomoć u navigaciji oko razvoja osobne karijere, pravovremene i snažne povratne informacije, coaching od strane mentora, financiranje razvojnih i edukacijskih programa te fleksibilno radno vrijeme;
  • Milenijalci od svojih organizacija žele razvoj vještina za budućnost, jake vrijednosti, fleksibilne pakete nagrađivanja, adekvatan balans privatnog i poslovnog te jasan razvoj karijere;
  • Milenijalci žele učiti tehničke vještine iz njihovog područja stručnosti, samostalno upravljati i osobnu produktivnost, leadership, industrijsko ili funkcijsko znanje, kreativne i inovativne strategije

Prijedlozi vrste mentorstva za Milenijalce

Meister i Willyerd, prema rezultatima istraživanja, predlažu tri vrste mentorstva od strane menadžera koji će kod Milenijalaca izazvati visoku razinu zainteresiranosti za posao i potaknuti visok stupanj njihove radne učinkovitost na radnom mjestu:

  • Obrnuti mentorski rad – ovaj pristup prebacuje odgovornost za organiziranje mentorstva linijskim zaposlenicima, koji uče od viših rukovoditelja također mentorstvom dok Milenijalci odgovaraju izvršnim menadžerima. Smatra se kako je ovo djelotvoran način da se Milenijalcima pruži pogled u više nivoe organizacije tako da kada se stariji zaposlenici povuku iz organizacija, da oni bolje razumiju poslovanje. Dodatna korist za Milenijalce u tom pristupu je potencijalno ubrzani razvoj karijere (što oni iznimno preferiraju) budući da mentorski angažman povećava njihov profil među višim rukovoditeljima tvrtke;
  • Grupno mentorstvo – koristi manje resursa nego obrnuti mentorski rad, ali još uvijek je učinkovit način da Milenijalci dobiju povratne informacije o svom radu za kojima toliko žude. Grupno mentorstvo može koordinirati veći broj senior menadžera, a tvrtka organizira tehnološki support koji omogućuje zaposlenicima da definiraju mentorstvo u svojim uvjetima;
  • Anonimno mentorstvo – ova metoda koristi mentore izvan organizacija tako da je cijela komunikacija online pri čemu mentori ostaju anonimni, a mentorstvo najčešće traje 6 do 12 mjeseci. Ovo podrazumijeva dobru tehnološku podršku koju Milenijalci iznimno preferiraju.

Utjecaj stila rukovođenja na inovativnost Milenijalaca

Stil rukovođenja ima itekako važan utjecaj na rad zaposlenika, radne stavovi i ponašanje te inovativnost. Općenito govoreći, inovacija je neophodna za postojanje i rast organizacije i svi zaposlenici, pa tako i Milenijalci, koji pokazuju inovativne umove i ponašanje i imaju hrabrosti razmišljati izvan okvira zasigurno su poželjni u organizacijama. Stoga je sve je više istraživanja o utjecaju vodstva na inovativnost Milenijalaca i njihovo zadovoljstvo i motiviranost na poslu. Jedno od njih proveo je Hou 2017., a istraživanje je pokazalo:

  • kako grupno destruktivno vodstvo i destruktivno vodstvo negativno utječe na inovativnost Milenijalaca
  • kako neprijateljski stav menadžera, menadžeri koji su podložni svojim emocijama i čestim promjenama raspoloženja negativno utječu na inovativno ponašanje Milenijalaca stvarajući kod njih pasivne emocije
  • kako neprijateljsko vođenje smanjuje kod Milenijalaca strast za poslom i grupnu emocionalnu privrženost Milenijalaca prema organizaciji
  • kako nepoštena raspodjela resursa, neprimjerene ili nepravedne nagrade i mjere kažnjavanja dodatno smanjuju inovativno ponašanje Milenijalaca.

Yanping Li i Hou svojim su istraživanjem došli do zaključka kako se menadžeri, ako žele imati radno učinkovite Milenijalce, trebaju voditi tzv. pet dimenzijama radnih vrijednosti:

  • utilitarna orijentacija kroz materijalne nagrade
  • intrinzične preferencije – društveni značaj i zadovoljstvo samog rada
  • međuljudski sklad na radnom mjestu
  • inovativna orijentacija – težnja novim idejama, snažnoj kreativnošću i mašti Milenijalaca
  • dugoročna orijentaciju – osobna i profesionalna perspektiva tijekom dugog razdoblja.

Što o svemu kaže Deloitteovo istraživanja iz 2018.?

Korisno je poznavati rezultate Deloitteova istraživanja iz 2018. čiji se nalazi temelje na stajalištima 10.455 Milenijalaca iz 36 zemalja. Milenijalci obuhvaćeni istraživanjem rođeni su u razdoblju od siječnja 1983. do prosinca 1994. te su dijelom posebne generacijske skupine – riječ je o fakultetski obrazovanim osobama, zaposlenim na puno radno vrijeme, koje uglavnom rade u velikim organizacijama u privatnom sektoru. Rezultati istraživanja upućuju na to da Milenijalci žude za onim menadžerima i vođama čije odluke mogu imati pozitivne koristi za svijet i općenito njihov razvoj karijere. Za njihovu lojalnost organizaciji ključne dimenzije su raznolikost i fleksibilnost na poslu. Iako su Milenijalcima, prema rezultatima Deloitte-ovog istraživanja, dobre plaće i pozitivna organizacijska kultura ono što će ih privući u neku organizaciju, isto ih neće zadržati da na poslu budu sretni, maksimalno inovativni i radno učinkoviti. Osim toga, mnogi Milenijalci (a osobito oni zaposleni na tržištima u razvoju) gledaju i na samu atraktivnost organizacije na tržištu te je to ujedno jedan od prediktora sve veće važnosti ulaganja danas u brend poslodavca (engl. employer branding). Visoko angažirani Milenijalci izuzeto su ponosni na organizacije u kojima rade i dođe li do pada reputacije, dolazi i do smanjenja radnog angažmana.

Menadžeri, prema nalazima Deloitt-ovog istraživanja, ako žele imati inovativne i radno učinkovite Milenijalce, naglasak moraju stavljati na inkluziju i raznolikost na radnom mjestu, u posao uključiti i rješavanje nekih važnih društvenih pitanja. Milenijalci cijene vođe s dobrim tehnološkim ‘background-om’ te ‘forward-thinking mindset-om’. 69% Milenijalaca je reklo kako su zadovoljniji i motiviraniji na poslu ako je njihov viši menadžment raznolik. U konačnici, nalazi Deloitteova istraživanja upućuju na daljnje razočaranje Milenijalaca u lidere i pad lojalnosti prema poslodavcima. Naime, Milenijalci svake godine sve su manje odani poslodavcima i tvrtkama te im manje vjeruju; nemaju povjerenja u motiviranost i etiku tvrtki te pozivaju lidere tvrtki na djelovanje koje bi pozitivno utjecalo na njihovu širu okolinu. S obzirom na pad razine odanosti, raznovrsnost poslovnih zadataka i fleksibilnost na radnom mjestu ključni su za zadržavanje mladih talenata u vremenu širenja ekonomskih migracija i bujanja honorarnih poslova.

Umjesto zaključka – koji stil rukovođenja odabrati?

Menadžeri, ako žele imati radno učinkovite i inovativne Milenijalce, trebaju im osigurati na radnom mjestu jasne smjernice, česte i neposredne povratne informacijama s obzirom na to da se na radnom mjestu ne odnose dobro s dvosmislenostima i sporim procesima Također, menadžeri moraju uzeti u obzir i da Milenijalci vole raditi u timu i donositi grupne odluke. S obzirom na to da cijene povjerenje i transparentnost, isto očekuju i od svojih nadređenih. Milenijalci često preferiraju rotaciju radnih mjesta na zahtjevnije poslove što kod njih pobuđuje inovativnost i radnu učinkovitost. Poboljšani međuljudski radni odnosi također povećavaju produktivnost i omogućuju međusobni prijenos znanja među Milenijalcima. Svakako se isplati uložiti dodatan napor od strane menadžera prilikom prilagodbe stila vođenja prema Milenijalcima jer ove generacije zaposlenika zaista se mogu pohvaliti brojnim jakim snagama. Nema jedinstvenog odgovora koji stil rukovođenja prema Milenijalcima odabrati, ali osobno sam mišljenja kako bi za maksimiziranje inovativnosti i učinkovitosti Milenijalaca poželjan stil vođenja bio situacijski model (Hersey – Blanchardov model) koji polazi  od  pretpostavke  da  su  ključne  situacijske  varijable  koje  lider  mora  uzeti  u  obzir kompetentnost djelatnika i njegova posvećenost (angažiranost ili spremnost da nešto napravi). Autori ovog modela sugeriraju  da  je  za  vođe  poželjno  kombinirati  usmjeravajuće  djelovanja  i  djelovanje podržavanjem, odnosno fleksibilno prilagođavanje stila vođenja određenoj situaciji.  Ovaj model smatra da vođe mogu pri tome birati između četiri tipična stila vođenja prilagođena raznim kombinacijama potrebe za usmjeravajućim i podržavajućim djelovanjem, a to su:

  • Vođenje dirigiranjem – vođa osigurava opis zadatka i određene instrukcije za izvršenje, te pažljivo nadzire ostvarenje;
  • Vođenje poučavanjem – vođa neprestano  usmjerava  i  pažljivo  nadzire  ostvarenje  zadatka,  ali  i objašnjava odluke, traži sugestije i podržava napredak i osamostaljenje djelatnika;
  • Vođenje podupiranjem – vođa pomaže i podupire napore podređenih, ohrabruje  ih  na više inicijative, pojačava njihovo samopouzdanje zajedničkim donošenjem odluka i izravnom potporom njihovim prijedlozima, olakšava im pristup informacijama ili dodatnim resursima i sl.;
  • Vođenje delegiranjem – vođa preusmjerava odgovornost donošenja odluke i rješavanja problema na podređene u  čiju  je  kompetentnost  u  potpunosti  uvjeren te  osobama  koje  su  kompetentne  i samopouzdane daje visoku autonomiju u obavljanju posla.

S obzirom na to da rezultati istraživanja upućuju na to kako Milenijalci vole transparentne procese, strukturiraniju organizaciju, usmjeravajuće i svrhovite radne zadatke te imati razrađen plan, vođenje dirigiranjem odgovorit će na takve zahtjeve Milenijalaca. Osim toga, Milenijalci vole razvojne i edukacijske programe, vole da ih se pita za mišljenje, vole donositi grupne odluke i sl., vođenje poučavanjem prema Hersey – Blanchardov modelu mogao bi odgovoriti na ovakve specifičnosti dotične generacije zaposlenika. Također, Milenijalci izuzetno preferiraju brižne menadžere i poslodavce koji žele izgraditi međuljudske odnose, balans privatnog i poslovnog života, vođenje podupiranjem od strane menadžera dodatno bi pojačalo samopouzdanje Milenijalaca po kojemu se i ističu u odnosu na druge generacije zaposlenika. U konačnici, Milenijalci kroz stalne povratne informacije vole dobivati informacije o svom radu, vole imati autonomiju u poslu i vjeruju u svoju kompetentnost tako da bi vođenje delegiranjem dodatno potaknulo njihovu motiviranost i radnu angažiranost.

S obzirom na to da i sama pripadam grupi Milenijalaca, mišljenja sam kako je prije svega potrebno razbijanje brojnih stereotipa o bilo kojoj generaciji zaposlenika pa tako i Milenijalcima. Ključnu ulogu u upravljanju igra brzi i efikasni menadžment koji prati individualne potrebe zaposlenika kako bi se potaknula fleksibilnost koja direktno utječe na produktivnost. Temeljni cilj HR-a, po mom mišljenju, je poticanje pomalo zaigranosti i visoke angažiranost Milenijalaca, intenzivno razmjenjivanje znanja, tehnološki support, timski rad i balans privatnog i poslovnog. Potrebno je one tzv. ‘besmislene poslove’ svesti na što je manju moguću mjeru, te napraviti pomak s individualističke na kolaborativnu kulturu. Sve to potrebno je popratiti povratnim informacijama i to konkretnima koje su potkrijepljene i primjerom jer dok su starije generacije bile zadovoljne i možda osrednjim odgovorom, Milenijalci to nisu.

Ako Vas interesira više o ovoj temi i želite se upoznati s različitostima iz više perspektiva – znanstvene, poslovne, timske i individualne, pridružite nam se na otvorenom seminaru u sklopu HR Akademije pod nazivom Generation management – Upravljanje različitostima na radnom mjestu. Na seminaru se polaznici upoznaju s razlozima postojanja međugeneracijskih razlika, o ulozi uvjerenja i sustava vrijednosti na timski rad te o preprekama u komunikaciji i funkcioniranju na radnim mjestima. Seminaru nudi praktične alate i smjernice za održivo i učinkovito upravljanje ključnim segmentima generacijskih razlika.

Literatura:

  • Andert, D. (2011). Alternating leadership as a proactive organizational intervention: addressing the needs of the baby boomers, generation xers and millennials, Journal Of Leadership, Accountability & Ethics, 8(4), 67-83.
  • Deal, J., Altman, D., i Rogelberg, S. (2010). Millennials at work: what we know and what we need to do (if anything), Journal of Business & Psychology, 25(2), 191-199.
  • Deloitte (n.d). 2018 Deloitte Millennial Survey; Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0. Preuzeto s https://www2.deloitte.com/hr/hr/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html (17.05.2019.)
  • Deyoe, R. H., i Fox, T. L. (2012). Identifying strategies to minimize workplace conflict due to generational differences, Journal Of Behavioral Studies In Business, 5(1), 41-67.
  • Gilbert, J. (2011). The Millennials: A new generation of employees, a new set of engagement policies. Preuzeto s https://iveybusinessjournal.com/publication/the-millennials-a-new-generation-of-employees-a-new-set-of-engagement-policies/ (15.05.2019.)
  • Guha, A. (2010). Motivators and hygiene factors of Generation X and Generation Y-the test of two-factor theory, Vilakshan: The XIMB Journal Of Management, 7(2), 121-132.
  • Hersey, P. i Blanchard, K. H. (1993). Management of Organizational Behavior, Utilizing Human Resources, 6th ed. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall.
  • Hou, X. (2017). Multilevel influence of destructive leadership on millennial generation employees’ innovative behavior, Social Behavior and Personality: An International Journal, 45(7), 1113-1126.
  • Kaifi, B. A., Nafei, W. A., Khanfar, N. M., i Kaifi, M. M. (2012). A multi-generational workforce: managing and understanding millennials, International Journal of Business & Management, 7(24), 88-93.
  • Kalshoven, K., Den Hartog, D. N., i De Hoogh, A. H. B. (2011). Ethical Leadership at Work Questionnaire (ELW): Development and validation of a multidimensional measure, The Leadership Quarterly, 22(1), 51–69.
  • Meister, J. C. i Willyerd, K. (2010). Mentoring Millenials, Harvard business review, 88(5), 68-72.
  • National Chamber Foundation (2012). The Millennial Generation Research Review. Preuzeto s https://www.uschamberfoundation.org/sites/default/files/article/foundation/ MillennialGeneration.pdf (14.05.2019.)
  • Nichols, T. i Smith, T. J. (2015). Understanding the Millennial, Generation Journal of Business Diversity, 15(1), 39-47.
  • Pološki Vokić, N. (2018). Upravljanje različitostima, materijali sa SPDS Upravljanje ljudskim potencijalima na kolegiju Upravljanje različitostima, ak. god. 2018./2019.
  • Salahuddin, M. (2010). Generational differences impact on leadership style and organizational success. Journal of Diversity Management, 5(2), 1-6.
  • Wisniewski, M. A. (2010). Leadership and the Millennials: Transforming Today’s Technological Teens into Tomorrow’s Leaders, Journal of Leadership Education, 9(1), 53-69.
  • Yanping Li, Y. L. i Hou, X. (2015). Utilitarian orientation, long-term orientation, and performance: Evidence from Chinese millennial-generation employees, Social Behavior and Personality, 43(9), 1463–1476.

Povezani članci

  • Ovu prijavu možete u svako doba povući, na kraju svakog Newslettera. Daljnje informacije možete pronaći u našim Pravilima Privatnosti.

Ukoliko želite bez ograničenja čitati i preuzimati naše edukativne materijale registrirajte se. Za preuzimanje odabranog sadržaja, možete unijeti i e-mail adresu, na koju ćemo vam proslijediti poveznicu.

  • Više informacija kako skupljamo, obrađujemo i štitimo Vaše osobne podatke dostupne u našim Pravilima Privatnosti.
x

Ova stranica koristi kolačiće za pružanje boljeg korisničkog iskustva i funkcionalnosti. Cookie postavke
mogu se kontrolirati i konfigurirati u vašem web pregledniku, a više o tome možete pročitati ovdje.

Slažem se Ne Slažem se