Digitalna transformacija je povezana s organizacijom i ljudima koji u njoj rade, njihovom sposobnošću da se prilagode promjenama izazvanima ubrzanim razvojem digitalnih tehnologija. Transformacija u ovom kontekstu nije završni cilj, nego samo dionica na putu kontinuirane prilagodbe digitalnim tehnologijama. Cilj svih organizacija je dostići i održavati što viši stupanj digitalne zrelosti kako bi unaprijedile produktivnost i dugoročno osigurale kompetitivnu poziciju na tržištu.
Digitalna transformacija u najvećoj mjeri ovisi o učinkovitom, promišljenom i kontinuiranom upravljanju ljudskim potencijalima u organizaciji. Nije zato iznenađujuće da perspektiva CIPD-a, kao najrespektabilnije svjetske HR organizacije, u ovom kontekstu naglašava nekoliko ključnih aspekata:
1 – Najvažniji su ljudi, ne tehnologija!
Kad pričamo o digitalnoj tranformaciji, prvenstveno govorimo o promjeni mindseta ljudi u organizaciji i promjeni načina rada. Radi se o provođenju strategije poslovanja koja je privlačna i zaposlenicima i korisnicima te razvoju nove organizacijske kulture koja podržava agilno donošenje odluka, ali i suočavanje s otporom prema promjeni pa i s anksioznošću vezanom uz nova očekivanja od zaposlenika.
2 – Digitalna transformacija je ključna tema modernog gospodarstva i svijeta rada, potvrđena kao takva od strane znanstvenika i prakse.
Ovo se prvenstveno odnosi na fokus na znanje i kompetencije stručnjaka unutar organizacije, ali i na usvajanje digitalnih vještina i znanja od strane zaposlenika kako bi se mogli razviti novi sustavi i modeli rada unutar organizacije koji će podržati uspješnu digitalnu transformaciju.
3 – Znanje o upravljanju digitalnom transformacijom kao esencijalna kompetencija HR stručnjaka.
Upravljanje digitalnom transformacijom je postalo toliko važno da je kompetencija upravljanja digitalnom transformacijom uvrštena kao jedna od ključnih kompetencija u CIPD-ovu profesionalnu mapu HR stručnjaka. „Tehnologija i ljudi“ kao kompetencija HR stručnjaka podrazumijeva da moderni HR-ovac s jednakom važnošću treba tretirati pitanja digitalizacije kao i ostalih – „klasičnih“ – HR procesa poput nagrađivanja, radno pravnih odnosa ili razvoja i učenja.
Iz svega proizlazi kako je uloga HR stručnjaka u digitalizaciji izuzetno važna, jer kvalitetan odgovor na izazove digitalizacije povezane s ljudima predstavlja osnovu za uspješnu implementaciju tehnoloških rješenja koje omogućavaju IT i drugi stručnjaci. Iako ne postoji neki jedinstveni „bullet-proof“ pristup za sve situacije i sve organizacije, tipičan slijed djelovanja HR stručnjaka u podršci digitalnoj transformaciji uključuje nekoliko koraka:
1 – Procjena stupnja digitalne zrelosti kompanije
- HR-ovci tipično provode različita istraživanja i ankete kako bi utvrdili stavove, razinu kompetencije ili zadovoljstvo zaposlenika. U ovom konkretnom kontekstu, preporučljivo je provesti istraživanje među zaposlenicima kako bi se utvrdila razvijenost najvažnijih karakteristika digitalne zrelosti. Jedan od često korištenih modela koji su razvili Kane i suradnici, a spominje se u jednom od značajnijih djela o digitalizaciji „Technology Fallacy“, prepoznaje 23 karakteristike digitalne zrelosti, koje je moguće provjeriti standardiziranim upitnicima.
- Nakon provedbe navedenog upitnika, trebalo bi u suradnji s Upravom kompanije interpretirati rezultate i dobiti njihovu povratnu informaciju o željenom fokusu (jer naravno nije moguće odjednom djelovati na sve aspekte digitalne zrelosti) te kroz argumentiranu raspravu uskladiti očekivanja i mogućnosti djelovanja.
2 – Utvrđivanje željenog stupnja digitalne zrelosti
- U tipičnom slučaju, važno je digitalizirati najmanje zrele dijelove organizacije i razviti vještine najmanje digitalno kompetentnih ljudi, jer su oni najslabija karika koja može usporiti transformaciju cijele organizacije.
3 – Provođenje transformacije
- Fokusirati se na ona područja koja se pokažu kao prioritet nakon provedene cost-benefit analize. Pametno je usmjeriti se na 3 – 5 područja kako bi održivo i optimalno upravljali ograničenim resursima i vremenom da se ostvare učinkovite promjene.
- Dodatno, pokazalo se najefikasnije realizirati promjene kroz manje inicijative u trajanju 6 – 8 tjedana. Na ovaj način, relativno brzo je moguće ostvariti realna poboljšanja u procesima, a i sami zaposlenici na taj način lakše savladavaju otpor prema promjeni. Usvajajući manje složene digitalne kompetencije koje mogu brzo uspješno primijeniti, dobivaju pozitivan feedback i razvijaju sigurnost oko korištenja naučenog, što olakšava daljnje učenje složenijih digitalnih vještina.
4 – Analiza i ponavljanje uspješnih praksi
- Važno je, kao i kod svih ostalih procesa upravljanja promjenama, analizirati učinke i agilno prilagođavati pristup, mijenjati ono što se pokaže pogrešnim ili neučinkovitim, a ponavljati ono što se pokaže uspješnim.
Dakle, gledajući iskustva iz poslovne prakse kroz ulogu HR stručnjaka, glavni izazovi digitalne transformacije iz perspektive upravljanja ljudskim resursima zapravo se odnose na digitalnu zrelost organizacije. Kako je moguće vidjeti kroz navedene korake putem kojih ljudski resursi podržavaju digitalnu transformaciju, ultimativni cilj jest osigurati što višu razinu digitalne zrelosti organizacije. Ključni faktori koji pritom utječu (ograničavaju ili potiču) na samu provedbu digitalizacije su: strateško planiranje koje integrira proces digitalizacije, budžet za ulaganje u digitalne alate i rješenja internih i/ili korisničkih procesa, svijest i podrška menadžmenta o potrebi digitalizacije, organizacijska kultura (prije svega agilnost) i upravljanje promjenama. Povrh toga, vrlo značajan je utjecaj usmjerenosti prema korisnicima: svijest da je korisničko iskustvo i zadovoljstvo korisnika ultimativni cilj svake uspješne strategije, treba koristiti kao „driver“ digitalne transformacije i svakom zaposleniku omogućiti da razumije takvu perspektivu kako bi kroz svoj individualni učinak mogao uspješno doprinositi tom glavnom strateškom cilju.
Vratimo se konačno na pojam digitalne zrelosti (digital maturity) koju smo postavili kao glavni cilj digitalne transformacije u organizacijama.
Digitalna zrelost, kako je definira već spomenuti autor Kane, odnosi se na usklađivanje organizacijskih ljudskih potencijala, kulture, strukture i zadataka s ciljem učinkovitog tržišnog natjecanja kroz korištenje mogućnosti tehnologije, unutar i izvan organizacije.
Na koji način HR stručnjaci mogu podržati razvoj organizacije koja će biti učinkovita u okolnostima stalnih promjena uvjetovanih novim tehnologijama? Neke od konkretnih inicijativa u kojima je uloga HR-ovaca najvažnija su:
- Redizajn procesa i radnih zadataka na način koji će predstavljati najbolju moguću kombinaciju automatizacije ili digitalizacije procesa s jedne i ljudskih vještina s druge strane
- Integracija korisničkog iskustva (CX) i iskustva zaposlenika (EX) kroz fizičku i virtualnu radnu okolinu i putem digitalnih alata koji povećavaju produktivnost i veliku razinu personalizacije
- Intenzivno korištenje podatkovne analitike (data analytics) i design-thinking pristupa koji u središte interesa stavlja korisnika i njegove potrebe, a počiva na agilnoj metodologiji i iteracijskom pristupu razvoja proizvoda i usluga
- Primjena „digital first“ principa u svim procesima gdje to ima smisla, kako bi se razvijala korisniku usmjerena kultura i ponašanja te stvorio kapacitet za razvoj novih kreativnih „added value“ rješenja (ulaganje u inovacije vs. transakcijske aktivnosti)
Kako možemo znati da smo na pravom putu razvoja digitalne organizacije? Istraživanja i praksa pokazali su da digitalno zrele organizacije dijele iste karakteristike organizacijske kulture:
- Prihvaćaju neuspjeh kao dio eksperimentiranja s novim inicijativama, uče kroz neuspjehe
- Aktivno uvode nove inicijative s ciljem povećanja agilnosti u odnosu na ubrzane promjene na tržištu
- Prepoznaju i transparentno nagrađuju suradnju između timova iz različitih dijelova organizacije kao osnovni operativni model
- Realiziraju projekte kroz razvoj i rad krosfunkcionalnih timova
- Osnažuju autonomiju timova
Budući da su glavni izazovi digitalne transformacije u promjeni mindseta ljudi, razvoju njihovih digitalnih vještina te prilagodbi organizacije s ciljem povećanja digitalne zrelosti, uloga stručnjaka za ljudske resurse nameće se kao jedna od najvažnijih u tom poduhvatu. HR stručnjaci imaju ovdje složene zadatke, od kvalitativne i kvantitativne analize inicijalne razine digitalne zrelosti, preko argumentiranih i na podacima utemeljenih prijedloga konkretnih akcija, do razvoja svijesti u organizaciji o potrebi digitalizacije procesa i osiguravanja konstantne podrške menadžerima i zaposlenicima kroz pažljivo osmišljen i dosljedno praćen change managment. Svaki od koraka koje HR stručnjaci poduzimaju u okviru digitalne transformacije organizacija – razvoj digitalnih vještina, digitalizacija HR procesa, (re)dizajn organizacije u smjeru agilnog načina rada ili promjena organizacijske kulture i mindseta – zaslužuju detaljniju elaboraciju.
Autor teksta, Vjekoslav Golubović, predavač je na Online seminaru ‘HR Digitalization & Gamification – Kako digitalizirati HR procese i osloboditi kreativne potencijale organizacije – ONLINE’ a koji je ujedno i jedan od 10 modula HR Excellence Training – ONLINE programa u organizaciji Mirakul Edukacijskog centra.
Više o važnosti same digitalne transformacije možete saznati na programu Mini MBA Digital Transformation Management – ONLINE, na kojemu je Vjekoslav Golubović također jedan od predavača a koji će svakog menadžera okrenutog budućnosti pripremiti za spretno suočavanje s promjenama.
