Cijeli svijet razvija kontroling, iskustva se dijele, a svako poduzeće može crpiti iskušane spoznaje. Evolucija kontrolinga događa se pred našim očima – njegova modernizacija je globalna, koristimo ga lokalno. Kontroler je danas partner managementa, njegov ekonomski savjetnik.
Kontroling inicira promjene koje dovode do uspjeha. Uz intenzivan razvoj IT tehnologije i koristi višegodišnjeg razvojnog iskustva, europski i američki pristup kontrolingu se harmonizira, ostaje samo najbolja praksa. Znanje se prenosi diljem planete, potrebno ga je samo implementirati.
No upravo na tom koraku mnogi se nađu u dilemi – kako kvalitetno postaviti temelje dobrog kontrolinga? A upravo je to ključno za uspjeh. Zadatak kontrolera je da prate managerski proces postavljanja ciljeva, planiranja i upravljanja, i odgovorni su za točnost informacija. Pri tome se koriste brojnim metodama i alatima koje uče u tijeku svog stručnog osposobljavanja. No preduvjet za njihov kvalitetan rad je svakako dobra implementacija kontroling funkcije što podrazumijeva „dobro pripremljen teren“ unutar poduzeća.
Jedan od najvažnijih zadataka je definiranje ažurirane organizacijske strukture poduzeća – i to ne samo kroz funkcije poduzeća ili hijerarhije upravljačkog aparata. Potrebno je organizacijsku strukturu poduzeća prilagoditi i uskladiti sa strateškim ciljevima, što je ponekad u praksi u potpunom disbalansu. Na primjer, poduzeće se strateški okreće izvozu, a organizacijski nema kvalitetno formirane niti dobro osmišljene procese istraživanja stranih tržišta i prodaje stranim kupcima. U tom slučaju mnogo toga organizira se stihijski, bez plana, ali i znanja. Ili drugi primjer: poduzeće ulazi u proizvodnju potpuno novih proizvoda, a nema razrađene procese distribucije i prodaje koji su organizacijski usklađeni s postojećima. Veliki je problem pratiti efekte postavljenih ciljeva, kada organizacija ne dopušta kvalitetno prikupljanje podataka, jer postoji zbrka u podatkovnim kanalima.
Drugi veliki zadatak pri uvođenju kontroling funkcije je modernizacija računovodstva. Ono samo po sebi ima svoje zakonitosti i pravila. Međutim, za kontroling je potrebno puno više, potrebno je dobro razvijeno i kvalitetno organizirano troškovno i managersko računovodstvo. Kreiranje managerskog računovodstva potpuno je unikatan posao i zahtijeva bitne promjene u svakom poduzeću. Računovodstvena funkcija maksimalno se okreće prema internim korisnicima, a podatci postaju znatno detaljniji. Osim računovodstva u ovom procesu sudjeluju sve stale funkcije i prilagođavaju svoj način postupanja novim pravilima. Na primjer: svaki prihod i trošak bilježi se analitički na više dimenzija ovisno o tome tko ih je inicirao, troškovi se dijele na direktne i indirektne, a indirektni se alociraju prema brojnim ključevima. Troškovi se paralelno dijele na fiksne i varijabilne, kako bi bilo moguće računati točke pokrića pri različitim vrstama i tipovima ulaganja.
Analitički se prati imovina i mjere troškovi ulaganja u određene segmente poslovanja, a sukladno s tim prate se i izvori imovine. Vrlo je važno alocirati sve troškove korištenja imovine na one aktivnosti u poduzeću koje zaista tu imovinu i koriste. Kapital (vlastiti i tuđi) ima svoju cijenu koja je također dio rashoda poslovanja, i za kontroling je važno ispravno procijeniti u što je bio iskorišten. Na primjer – ukoliko dižemo kratkoročne kredite zbog premošćivanja nelikvidnosti zato jer kupci jedne poslovne jedinice ne plaćaju na vrijeme, kontroling mora povezati rashod kamata tog kredita upravo s tom poslovnom jedinicom.
Primjera ima na svakom koraku, cijeli sustav treba biti do detalja uređen, a kontroling treba biti skrbnik podataka. Cijeli proces zahtijeva razumijevanje i privrženost, ali donosi ogromne koristi.
Treće područje koje obično zahtijeva modernizaciju – jest IT sustav poduzeća. Kontroling može biti jak koliko je jaka njegova IT podrška. Stoga su za potrebe kontrolinga u ovom području često potrebne razvojne promjene i nadogradnje.
I na kraju najvažnije – zainteresirani management koji razumije sve blagodati modernog kontrolinga. Svaki manager treba razmišljati kontrolerski i razumjeti kontroling. Želja za implementacijom kontrolinga treba prevladati sve prepreke i promjene koji stoje na putu implementacije. Također, kada prvi izvještaji počnu stizati, želja za promjenama u načinu razmišljanja i upravljanja vođena novim spoznajama i činjenicama mora biti jača od ustaljene rutine ili uobičajenih poslovnih obrazaca ponašanja. Kontroling mora inicirati promjene, promjene koje vode prema uspjehu. Ali konačnu odluku uvijek donose manageri.
