Prateći trendove i predviđanja koja su u području našeg djelovanja i interesa možemo dobiti širu perspektivu koja nam pomaže primijetiti gdje smo u odnosu na okruženje i što bi iz tog okuženja moglo utjecati na nas. Odjeli za ljudske potencijale prolaze svoju preobrazbu od birokratsko-administrativnih do odjela od strateške važnosti. Neki uspješno, drugi neuspješno. A treći tek ulaze u ovaj preobražaj – što je slučaj s brojnim hrvatskim kompanijama. Ali u kojoj god fazi bile, jedno je sigurno – okruženje se nemilosrdno mijenja. I to brže nego ikad. O tome što donose te mijene raspravljamo u nastavku i to kao svojevrsno izoštravanje slike kako bi jasnije vidjeli njene pojedine dijelove.
Digitalizacija naša svakodnevna
Deloitteovo istraživanje (2017, N= 10.000 lidera ljudskih potencijala u tvrtkama iz 140 zemalja) ukazuje da se više od polovice istraživanih firmi, njih 56%, bavi redizajniranjem programa u području ljudskih potencijala kako bi koristili digitalne i mobilne alate, a 33% tvrtki već koristi neku od aplikacija umjetne inteligencije za rješenja u području ljudskih potencijala[1]. Prema Svjetskom ekonomskom forumu (N= 15.126,280 zaposlenika unutar 12 grana/skupina industrije) procjenjuje se da će automatizacija dovesti do određenog smanjenja stalno zaposlene radne snage (50% organizacija u anketi) te više od četvrtine očekuje da će automatizacija dovesti do kreiranja novih uloga/radnih mjesta u njihovim organizacijama[2]. Odjeli ljudskih potencijala već se koriste i još će više eksperimentirati s inovacijama u tom području s ciljem optimizacije i povećanja svakodnevnih zadataka kao što su zapošljavanje djelatnika, interna komunikacija i izvještavanje, uvođenje u posao, praćenje uspješnosti kao što su, primjerice, IBM-ov „Candidate Assistant“, AI-driven chatbots-a za regrutiranje, sustav za procjenjivanje temeljen na umjetnoj inteligenciji iz Pymetrics-a. Tehnologija, umjetna inteligencija i robotika sve intenzivnije utječu na poslovne modele, načine rada i percepciju posla stoga bi svaka organizacija za sebe trebala preispitati gdje je i kakve stavove ima prema ovim tehnološkim promjenama. Uz implementaciju i integraciju, dodatni izazov HR-u će biti u pronalasku ravnoteže, odnosno u preveniraju prekomjerne digitalizacije.
Vještine „Tech“ vs „Soft“
Predviđa se da će do 2022. više od 54% zaposlenih trebati unaprijediti ili promijeniti svoje vještine i to posebno one u porastu kao što su analitičko razmišljanje, inovativnost, aktivno učenje, strategije učenja, a povećani značaj vještina poput tehnološkog dizajna i programiranja pri čemu se naglašava povećana potražnju za raznim oblicima tehnoloških kompetencija. Ostale vještine koje će zadržati ili povećati važnost su „ljudske“ vještine – kreativnost, originalnost, inicijativa, kritičko razmišljanje, uvjeravanje, pregovaranje, „oko za detalje“, elastičnost, fleksibilnost, kompleksno rješavanje problema te se procjenjuje i povećanje potražnje za emocionalnom inteligencijom, vodstvom, socijalnim utjecajem, orijentacije usluzi (service orientation) [3]. Dodatno, u četverogodišnjem razdoblju (2018- 2022) u omjeru poslova (radnih sati) čovjek vs roboti/ strojevi predviđa se značajan rast u korist robota/strojeva i to u svim istraživanim vještinama [4]. Utjecaj digitalizacije na potražnju i ponudu vještina jednak je izazov i za djelatnike HR odjela, od kojih samo 35% profesionalaca u tom području smatra da imaju „dobre“ ili „odlične“ vještine. Trendovi u ovogodišnjem izvještaju pokazuju znakove redizajna u svim područjima, uključujući i same poslove. „Novu radnu snagu“ čine talenti, robotika, kognitivni alati i sustavi umjetne inteligencije. U Delloiteovom izvještaju iz 2017. godine 41% ispitanika u potpunosti je implementiralo ili su pak ostvarili značajan napredak u usvajanju kognitivne i tehnologije umjetne inteligencije među zaposlenicima. Ali samo 17% direktora je spremno istovremeno rukovoditi radnom snagom s ljudima, robotima i umjetnom inteligencijom – što predstavlja najnižu razinu spremnosti za ovaj trend u pet godina istraživanja [5].
Demistifikacija Talenta
Talent je urođen ili stečen? Dugogodišnja rasprava se vodi u znanstvenoj areni i svaka „struja“ ima svoje argumente. Zapošljavanje talenata je izuzetno važno, potvrđuje to i 81% tvrtki Delloite-ovog istraživanja. Ali je izazovno, kao i razvoj i zadržavanje talenata. Nakon brojnih istraživanja i rasprava u području talent menadžmenta danas je očigledno da se u razvijanju talenata treba voditi računa o tri multiplikativna ključna elementa: kompetencije x predanost x doprinos tj. smisao posla [6]. Ukoliko jedan od elemenata nedostaje u ovoj jednadžbi, druga dva ga neće nadomjestiti. Talentirani zaposlenici moraju imati vještine, želju i svrhu, moraju biti sposobni, predani i imati osjećaj i dokaz da doprinose. Niska razina kompetencije neće se pretvoriti u talent čak i kada je zaposlenik angažiran i daje doprinos. A s druge strane ako imamo kompetentne i predane djelatnike koji ne pronalazi smisao i svrhu u svom poslu, njihov se interes za posao koji obavljaju umanjuje, a njihov talent nestaje. Voditelji bi ovu formulu trebali razvijati prema svojim djelatnicima u personaliziranoj i individualiziranoj formi, odnosno prilagodbi ovih elemenata pojedincu, njegovim vrijednostima, potrebama i očekivanjima – koliko god je to moguće. I naravno, ova se formula odnosi i na njih same kao i na odjel HR-a, jer ako nekome uporno težimo razviti kompetencije za vođenje ljudi, bez njegove/njezine intrinsične predanosti i osjećaja svrhe u tome, talent se nikad neće razviti.
Edukacija kao doživljaj
Zauzimanje integriranog pristupa u građenju iskustva zaposlenih, s naglaskom na „karijeru i učenje“, 83% ispitanika smatra „važnim“ ili „izuzetno važnim“. Leadership kao glavni pokretač u iskustvu zaposlenih i dalje je visok jer je postotak tvrtki koje imaju iskustvene programe obuke za lidere narastao skoro za 20% – od 47% u 2015. na 64% u 2017. [7] Suočeni s nemilosrdnim ubrzanjem razvoja umjetne inteligencije, kognitivnih tehnologija i automatizacije, 86% ispitanika smatra kako moraju ponovno izmijeniti svoje sposobnosti učenja [8]. Forme učenja posebno povlače pitanje generacijskih razlika i fokus se uglavnom stavlja na budućnost odnosno na generaciju Z koja čini 25% svjetske populacije, a koja tehnološki svijet podrazumijeva kao normu i standard. Njihove navike učenja razlikuju se od prijašnjih generacija u najvećoj mjeri po intenzitetu gledanja YouTube kanala pri čemu ne čitaju upute, rade bilješke, brzo selektiraju informacije, a publikacijama pristupaju uglavnom na mobitelima. Uzevši u obzir dostupnost informacija, kratkoću koncentracije, utjecaj digitalnih aplikacija, prednost će imati kraće, neformalne i zabavne forme edukacije u nastavcima. Ključan izazov pred HR-om u domeni učenja je u postizanju „sinergijskog učenja“ kroz stvaranje mentorske kulture koja će integrirati sve ove promjene i različitosti.
HR metrika kao interni konzultant
U zadnja tri desetljeća u znanstvenim radovima koji su se bavili problematikom HR-a, autor za autorom ponavlja preporuku da HR treba zauzeti stratešku poziciju unutar organizacije te postati poslovni partner. I dalje se vodi „žustra“ rasprava o tome doprinosi li HR i na koji način uspješnosti organizacije i još se bavimo i bavit ćemo se kvantifikacijom ove veze i financijskog doprinosa koji HR ostvaruje organizaciji. „Kako bi se učinkovito pozicionirali kao ključni poslovni savjetnici tvrtke, važno je da se usredotoče na efikasnost pružanja usluga i na izvrsnost programa za razvoj talenata, kao i na cjelokupan dizajn rada koristeći pritom digitalni objektiv“ – stoji u Delloitte-ovom izvještaju [9]. Da ovo ne bi ostala prožvakana preporuka ili lista želja potrebna je promjena mindseta većeg broja decison makera i potrebno je staviti fokus na analitiku, HR metriku i kvantifikaciju doprinosa HR odjela. Iako mnoge korporacije provode interna istraživanja, često se događa da su podatci neadekvatno prikupljeni, a pritom i neadekvatno analizirani. Ili s druge strane, ako je metodološki preduvjet zadovoljen – zanemaren je aplikativni aspekt u kojem rezultati istraživanja u konačnici ne čine polazište za donošenje odluka. Primjena umjetne inteligencije i strojnog učenja i u ovom području daju značajan doprinos u identifikaciji i predviđanju internih trendova praćenih kroz duža razdoblja.
I za kraj, izoštrimo malu sliku koja se odnosi na HR u Hrvatskoj.
Longitudinalno istraživanje kroz 13 godina (2001;N=41 2006;N=36 2012;N=38 2014;N=77) ukazuje da HR u Hrvatskoj napreduje te se stupanj uključenosti HR odjela u strateško planiranje približava najboljim praksama. Famozno „ali“ je u tome što strateška komponenta MLJP u hrvatskim organizacijama s 500+ djelatnika nije u potpunosti prisutna: menadžeri ljudskih potencijala nisu uvijek članovi top menadžmenta (jedna trećina organizacije ne pruža tu mogućnost), formalne strategije upravljanja ljudskim potencijalima još uvijek nisu sveprisutne (trećina organizacija nema pisane strategije upravljanja ljudskim potencijalima), relativni broj HR stručnjaka u organizacijama nije primjeren za adekvatno provođenje aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima[10].
I kada ovu hrvatsku HR zbilju stavimo u okvir sveprisutne digitalizacije, brzih promjena posla i vještina, problematike privlačenja, razvijanja i zadržavanja talenata, promjena u načinima učenja i neiskorištenih potencijala napredne analitike i HR metrike – zaključak je jasan sam po sebi. Stoga, sretno nam u preobražaju!
IZVORI:
[1] Deloitte University Press (2017). Deloitte Global Human Capital Trends 2017. Rewriting the rules for the digital era. Deloitte Development LLC
[2] World Economic Forum (2018). The Future of Jobs Report 2018. Cologny/Geneva
[3] Deloitte Insights (2019). Deloitte Global Human Capital Trends 2019. Reinvent the social enterprise: Reinvent with a human focus. Deloitte Development LLC / World Economic Forum (2018). The Future of Jobs Report 2018. Cologny/Geneva
[4] World Economic Forum (2018). The Future of Jobs Report 2018. Cologny/Geneva
[5] Deloitte University Press (2017). Deloitte Global Human Capital Trends 2017. Rewriting the rules for the digital era. Deloitte Development LLC
[6] Ulrich, D., Smallwood, N. (2011). What is talent? Leader to Leader, 2012(63), 55–61
[7] Deloitte University Press (2017). Deloitte Global Human Capital Trends 2017. Rewriting the rules for the digital era. Deloitte Development LLC
[8] Deloitte Insights (2019). Deloitte Global Human Capital Trends 2019. Reinvent the social enterprise: Reinvent with a human focus. Deloitte Development LLC
[9] Deloitte University Press (2017). Deloitte Global Human Capital Trends 2017. Rewriting the rules for the digital era. Deloitte Development LLC
[10] Pološki-Vokić, N. (2016). Fifteen years of strategic HRM philosophy in Croatian companies: Has HR department evolved into a strategic partner?. Strategic Management, 21(2), 37-44
